Wikileaks fait du PM

Le Perception Management (PM) c’est :

1° Analyser l’individu
2° Comprendre son environnement extérieur
3° Voir comment on peut faire bouger l’individu en jouant sur ces facteurs
4°…et le faire bouger.
Voilà pour ce qui est du rappel de la théorie. Pour ce qui est de la mise en application, Wikileaks avec la divulgation de 250 000 télégrammes relatifs à la diplomatie américaine nous donne une série d’exemples concrets de ce qu’est la mise en application du Perception Management…

L’illustration de ces quatre étapes majeures grâce à Wikileaks dans la suite…

1° Analyser l’individu

Les diplomates américains s’échangent très régulièrement des notes concernant les acteurs influents des pays dans lesquels ils sont nommés. In fine, il leur est possible de dresser un profil de ces chefs d’Etat, capitaines d’industries et autres politiques en compilant les informations recueillies.

Prenons l’exemple des notes échangées à propos du Président Français. Les diplomates ont pu, très tôt, noter :

« Il a raconté que, lorsqu’il était enfant, il a dit à son père qu’il souhaitait devenir président. Son père d’origine hongroise a rétorqué ‘dans ce cas, va en Amérique, parce qu’avec un nom comme Sarkozy, tu n’y parviendras jamais ici’. »

« Son sobriquet est ‘Sarkozy l’Américain’ »

« Sarkozy a exprimé son admiration pour le président Bush ».

Ces notes ont, très vite, permis de dresser le profil d’un président « pro-américain », du « politique français qui soutient le plus le rôle des Etats-Unis dans le monde ».

2° Comprendre son environnement extérieur

Qu’est-ce que l’environnement extérieur d’un président ? On peut aisément appréhender, que pour un chef d’Etat, le pays qu’il dirige ainsi que la culture de ce pays constituent l’environnement qui conditionne sa façon de penser ou sa façon d’agir. Les diplomates détectent une « France [aux] réflexes anti-américains« .

Pour les diplomates américains, alors que le profil du président va dans le sens de leurs desseins, son environnement est limitant, notamment en ce qui concerne la politique à l’international.

3° Voir comment on peut faire bouger l’individu en jouant sur ces facteurs

Ainsi, de l’analyse de l’individu et de son environnement, les diplomates retiendront les objectifs suivants :

« Il faut prendre Sarkozy au mot lorsqu’il dit ‘souhaiter aider les Etats-Unis à sortir d’Irak’ »

Il faut en faire un allier mais « sans nourrir l’accusation d’être ‘un caniche du président Bush’, qui pourrait inciter le gouvernement français à ne pas changer de politique ».

Ce déroulement des étapes montre à quel point le PM peut être mis en oeuvre d’autant que ces derniers objectifs ont été mis sur papier dans le premier télégramme émanant de l’ambassade américaine de Paris à Washington aux lendemains mêmes de l’élection de Nicolas Sarkozy ! Il ne restait plus qu’à mettre cela en application.

4°…et le faire bouger

Etant donné le profil du Président Sarkozy, une technique de manipulation était particulièrement adéquate : « MICE » (Money, Ideology, Compromise et Ego).

Cette technique recense les leviers psychologiques que les services secrets utilisent pour obtenir des informations ou la collaboration d’agents ennemis :

• « Acheter » ses services (Money)
• « Convaincre » (Ideology)
• « Compromettre » (Compromise)
• « Flatter » (Ego).

Nicolas Sarkozy étant déjà convaincu de l’intérêt d’une guerre en Irak et en Afghanistan, il ne restait qu’à l’encourage dans sa démarche :

« Le président Obama doit faire la demande maintenant (…).

Il doit parler au président Sarkozy et, dans ce cas, la flatterie mènera très loin. »

C’est donc la flatterie qui a été utilisée pour obtenir l’implication de Nicolas Sarkozy en Afghanistan. Pour ce qui est de l’Irak, en 2006 :

« Sarkozy a déclaré que la France et la communauté internationale allaient devoir aider les Etats-Unis à résoudre la situation en Irak. Peut-être en remplaçant l’armée américaine par une force internationale. »

Finalement, l’environnement du président a été sous-estimé : deux guerres auraient fortement mis à mal la popularité du président.

A l’étranger

D’autres techniques de Perception Management sont mises en exergue par Wikileaks :

Mouammar Kadhafi

Sur Mouammar Kadhafi :

De l’analyse du personnage, les diplomates américains ont identifié « sa détestation des long-courriers, et son apparente crainte de survoler l’eau » et qu’il est « presque obsessive ment dépendant d’un petit noyau de personnes de confiance ».
Méthode applicable : mettre la cible dans un état de stress en le faisant monter dans un ascenseur ou en le privant de son entourage. Dans ses conditions, la cible est sous le coup et l’émotion et perd ses facultés rationnelles.

Sur Ahmadinejad pour la libération de Clotide Reiss :

Mahmoud Ahmadinejad

La France aurait fait pression sur les Etats-Unis, en leur demandant de «faire du bruit» : «martelez sans cesse dans les médias les mots «droits de l’homme fondamentaux», «innocence», «libération immédiate» »
Méthode appliquée : manipulation des journalistes et des services occidentaux pour faire pression sur une cible dont la réputation internationale est défaillante :  »Avant même la libération de Reiss, les médias français étaient tous tombés dans le piège en assurant du rôle de la Syrie dans la probable libération de Clotilde. »

Alors qu’est-ce que cela apporte au Perception Management ?

Alors que de grands médias et certains sites font le « buzz » sans pour autant creuser le fond et les méthodes des documents publiés par Wikileaks, nous pensons sincèrement que ces publications illustrent parfaitement à quel point le Perception Management est d’actualité.

Le Perception Management est de plus en plus utilisé dans les entreprises (principalement pour faire du lobbying très ciblé) mais également en politique. Nous finirons donc cet article par ces quelques mots d’actualité : we like PM!

Couverture de "Comprendre et appliquer Sun Tzu"

Ce livre intitulé « Comprendre et appliquer Sun Tzu : La pensée stratégique chinoise : une sagesse en action« , aux éditions Dunod, décortique et illustre la pensée stratégique chinoise transcrite dans l’ouvrage historique « L’Art de la Guerre », rédigé par Sun Tzu 4 siècles avant JC et que l’on retrouve désormais sur la table de chevet de tous les grands dirigeants.

Mais dépasser les images et les métaphores de Sun Tzu pour interpréter et comprendre ce texte est une étape difficile à franchir. Le lecteur occidental a besoin de clés et d’images qui lui soient propres pour percevoir et comprendre la pensée stratégique chinoise, indirecte et détournée, par opposition aux approches directes et frontales. C’est exactement le tour de force que réussi à faire (avec succès) l’auteur, Pierre Fayard, aïkidoka et professeur à l’Université de Poitiers, à l’origine du pôle intelligence économique de l’Institut de la communication et des nouvelles technologies (ICOMTEC).

A l’heure des grandes manoeuvres diplomatiques, ce livre est un « must have » que nous recommandons chaudement (en cette période de grand froid !). En deux mots, ce livre permet de comprendre deux choses très différentes : la stratégie mise en oeuvre par les Chinois pour s’induire dans chaque rouage de l’économie mondiale (aspect géoéconomique) et comment bien appréhender les différents stratagèmes prôner par Sun Tzu (aspect stratégique).

Présentation de l’éditeur :

La stratégie est comme l’eau qui fuit les hauteurs et remplit les creux… Cette citation est extraite du plus ancien traité de stratégie, L’Art de la guerre de Sun Tzu, livre de chevet d’un nombre croissant de décideurs dans le monde. Trop souvent, cependant, il est malaisé de dépasser les formules imagées du texte et d’accéder au cœur de cette philosophie pratique. L’objectif de cet ouvrage est de fournir des clés pour comprendre et mettre en œuvre les préceptes d’action contenus dans cette sagesse ancienne. Il présente : une introduction générale à la pensée stratégique chinoise ; la description de 25 stratagèmes traditionnels adaptés et commentés par Sun Tzu, dont 6 nouveaux dans cette édition enrichie ; des exemples, classiques ou originaux, pour faciliter la compréhension des concepts chinois.

De cette culture stratégique ancestrale, le lecteur retiendra l’intelligence des situations, l’éloge de l’astuce et de la créativité, le décryptage des signes annonciateurs de changement, le souci d’économie et la recherche de l’harmonie… un ensemble de principes à mettre au service de l’action professionnelle comme de la vie personnelle.

Alors pourquoi ce livre ?

Ce livre nous semble intéressant pour 3 raisons :

1. Beaucoup d’entre nous ont déjà lu (et relu) « L’Art de la Guerre » persuadés d’avoir saisi la pensée de son auteur. Je peux vous assurer qu’après avoir lu « Comprendre et appliquer Sun Tzu », notre première impression de « compréhension » est très vite passée… Parce qu’il y a une vraie différence entre lire / « comprendre » et lire / comprendre (sans les guillemets cette fois-ci) / appliquer !
2. Les exemples de la vie contemporaine utilisés permettent d’illustrer à la perfection comment de tels stratagèmes peuvent être appliqués aussi bien à la protection d’un petit état comme Taïwan qu’à la nécessité pour un dirigeant de « laisser couler » pour mieux revenir et gagner des parts de marché.
3. La culture occidentale ne permet pas de comprendre aisément pourquoi la Chine ne rentre pas en conflit plus ouvert avec d’autres pays pour régler des différends. La pensée stratégique chinoise, distillée page après page dans ce livre, permet d’appréhender la situation et les (dés-)équilibres mondiaux d’une toute autre manière.

Bonne lecture !

Thank you for smoking

Film de Jason Reitman, le réalisateur de Juno, sorti le 13 septembre 2006 au cinéma et adapté du livre de Christopher Buckley. « Thank you for smoking » raconte le destin d’un homme face au lobby du tabac.

Synopsis AlloCiné du film :

Lobbyiste séduisant et ambitieux, Nick Naylor met son charme, son talent et son sourire carnassier au service de la société Big Tobacco pour contrer les ravages de la politique de prévention contre le tabagisme.

De conférence de presse en talk-show télévisé, il défend l’indéfendable, mais a du mal à convaincre son ex-femme qu¹il peut être un père modèle pour son fils

Alors pourquoi ce film ?

Ce film nous semble intéressant pour 3 raisons :

1. Cet ouvrage traite DU cas d’école sur le lobbying effectué par l’industrie du tabac et révélé au grand public suite aux différents procès historiques qui ont eu lieu ;
2. Il permet de mieux comprendre le mode de fonctionnement des lobbyistes ainsi que leurs modes opératoires ;
3. Enfin, parce que comprendre que certaines campagnes marketing sont nocives, et directement liées aux intérêts de grands groupes incapables de raisonner en dehors des intérêts financiers, permet de conserver et d’entraîner son regard critique sur la société.

Bref, autant de raisons pour regarder ce film plein de cynisme sur fond de manipulation et d’intérêts douteux…

Campagne "Je veux Metz"

Vous ne pouvez pas avoir manqué cette campagne économique autour de la ville de Metz. Le slogan de cette campagne ? « Je veux Metz« .

Cette campagne, orchestrée par Metz Métropole Développement, agence de développement économique au service de Metz Métropole et de la Ville de Metz, s’étend sur plus de 2 mois et s’articule autour d’une communication multi-canal européen à destination des cibles économiques (porteurs de projets, décideurs, chefs d’entreprises…) et Catégories Socio-Professionnelles+ à savoir les chefs d’entreprises, les artisans et commerçants, les cadres, les professions intellectuelles supérieures et les professions intermédiaires :

• Diffusion des spots publicitaires
• Mise en place d’un dispositif viral sur Facebook
• Stratégie de convergence sur le site www.jeveuxmetz.com
• Dispositif d’affichage dans le Métro parisien, les gares TGV parisiennes et de grandes villes françaises, les aéroports de Bruxelles, Francfort, Luxembourg et Paris Charles de Gaulle, et bien sûr à Metz
• Achats d’espaces dans la presse messine, nationale et internationale
• Dispositif de bannières web ciblé et partenariat avec Dailymotion pour diffuser la vidéo

Bref, Metz Métropole Développement sort le grand jeu pour créer une rupture d’image.

Alors, quelle est la particularité de cette campagne ? Eh bien ni plus ni moins que l’application de best-practices de l’Intelligence Economique !

Une illustration de la campagne

Metz Métropole Développement a bien compris que pour élargir son périmètre d’influence, créer des emplois et redynamiser son secteur économique, il lui fallait traiter le problème à la source : gérer l’image était devenue une nécessité (cf. notre article « E-réputation : miroir pour narcissiques ou nécessité vitale ?« ).

Grâce à la mise en place d’une veille d’opinion, il a été possible de détecter que Metz était plutôt mal perçu du fait de son éloignement géographique des grandes zones économiques (pas de promotion du TGV Est, pas de communication autour de son aéroport, …) et plus généralement de l’absence totale d’association d’idée entre « Compétitivité », « Innovation » et « Metz ».

C’est d’ailleurs ce que nous confirme Thierry JEAN, 5ème adjoint au Maire de Metz en charge notamment du développement économique, relatant la nécessité de s’intéresser à la perception de l’image de marque de Metz pour appuyer sa démarche de développement territorial :

« Metz Métropole est consciente qu’elle est l’objet d’une perception plutôt négative. Il fallait donc un message fort et décalé pour créer une rupture d’image et cela, juste après l’inauguration du Centre Pompidou-Metz, symbole de modernité et d’innovation »

Quels leviers sont utilisés pour changer l’image de Metz ?

La campagne « JE VEUX METZ » utilise une tonalité volontairement décalée afin de sensibiliser les cibles économiques. Les visuels de la campagne mettent en scène de manière humoristique des personnages (famille, cadre, chef d’entreprise) qui ont fait le mauvais choix de ne pas s’installer à Metz… et ils le regrettent. Par exemple, les spots publicitaires mettent en scène un jeune cadre dynamique qui se retrouve dans un cadre « ringard » au lieu d’avoir choisi de s’installer à Metz. Il s’agissait donc de rester à la fois simple et de toucher les cibles par le biais de l’humour.

Autre levier, le choix des catégories socio-professionnelles pour les différents spots permet au public ciblé de se reconnaître dans les visuels et donc d’adhérer instinctivement à la démarche. Après tout, qui n’a jamais fait de mauvais choix professionnel ?

Quelles leçons en tirer du côté de l’Intelligence Economique ?

Best practices

Au-delà de contribuer au renforcement et au développement des entreprises (principalement des PME) dans les régions en dehors de l’Île-de-France (ce que nous soutenons et encourageons avec force), cette campagne de Metz Métropole Développement illustre parfaitement certaines bonnes pratiques que nous distillons dans I Like PM, à savoir :

Pour gagner en influence, il faut gagner en attractivité

En se positionnant comme destination attractive, dynamique et moderne auprès des cadres, entrepreneurs et décideurs économiques français et européens, Metz attire les investisseurs, mobilisant ainsi les politiques locaux et les fédérant autour de Metz afin de bénéficier, à leur tour, des retombées de cette campagne.

De plus, à l’échelle nationale, dans un environnement toujours plus concurrentiel, la mise en place du TGV Est en 2007 puis l’inauguration du Centre Pompidou-Metz en mai 2010 renforcent l’attractivité économique et culturelle de Metz, face aux grandes agglomérations françaises.

Pour gagner en attractivité, il faut améliorer son image

Comment être attractif sans donner envie ? Comment donner envie sans soigner son image ? C’est impossible. L’une des règles de base dans le monde de l’entreprise est la suivante : le savoir-faire est tout aussi important que le « faire savoir ». En ce sens, plus aucune entreprise ne peut se permettre d’ignorer sa réputation (et par extension son e-réputation) et de délaisser son image de marque à la seule qualité de ses prestations ou de ses produits.

Les entreprises sont donc forcées d’initier une démarche d’amélioration continue de leur image de marque pour gagner, ou au pire, maintenir leur attractivité (c’est par exemple ce que fait la Mairie de Paris en autorisant un nombre croissant de tournages dans la capitale pour soutenir son rayonnement international et donc attiser l’intérêt des touristes… et donc son attractivité).

Pour améliorer son image, il faut savoir ce qui se dit à son sujet

Mais encore faut-il savoir ce qui se dit à son sujet pour pouvoir y remédier ou conforter les impressions partagées. C’est dans cette optique que la mise en place d’une veille, d’e-réputation par exemple, est nécessaire.

Lord Kelvin

C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises (en interne ou par le biais d’agences) se procurent des outils de veille (une nouvelle rubrique « Outils » est en cours d’élaboration et vous proposera des présentations et des benchmarks d’outils de veille et d’intelligence économique d’une manière plusgénérale… à suivre !). Le mot de la fin revient à Lord Kelvin, prix Nobel de Chimie 1934, pour illustrer cette dernière bonne pratique :

« On ne gère bien que ce que l’on mesure bien »

L'OTAN : opération dissuasion

On constate depuis quelques années que l’OTAN a considérablement investi dans la communication à destination du grand public notamment en ouvrant, au mois de février dernier, ses archives déclassifiées couvrant la période 1949-1959 (disponibles ici).

Dernière initiative en date, « Les Chroniques de l’OTAN » sont une démonstration supplémentaire de son savoir-faire numérique. Ce site propose aux internautes de les emmener « à la rencontre de ceux, civils ou militaires, qui tentent, au sein de l’Alliance, de rendre ce monde plus sûr. Des témoignages filmés à hauteur d’hommes, au quotidien, loin des clichés et des à priori, qui dressent un portrait sensible de l’OTAN, de ses missions et de ses engagements« .

Alors pourquoi un tel effort de communication ? Il serait naïf d’imaginer qu’un tel investissement (humain, financier et politique) ne serve qu’un simple objectif de promotion de la branche Ressources Humaines de cette Organisation mondiale. Alors laissons aller notre esprit critique à ces quelques tribulations :

Et si l’OTAN souhaitait réaffirmer et promouvoir sa capacité de déploiement pour ne pas refaire les erreurs du passé (SDN)

Le 23 juin 1936, à la suite de l’échec total des efforts de la Société Des Nations (SDN) pour empêcher l’Italie de déclencher une guerre de conquête en Abyssinie, Stanley Baldwin, alors Premier Ministre du Royaume-Uni, déclara que la chose suivante à propos de la sécurité collective :

« [Ce] fut un échec total en raison de l’hésitation de presque toutes les nations européennes de procéder à ce que je pourrais appeler des sanctions militaires… [La] raison réelle, ou principale, fut que nous avons découvert au cours des semaines passées qu’il n’y avait aucun pays, excepté l’agresseur, qui était prêt pour la guerre… Si l’action collective doit être une réalité et pas uniquement un concept, elle signifie non seulement que chaque pays doit être prêt pour la guerre, mais également doit être prêt à la faire immédiatement. C’est une chose terrible, mais c’est une part essentielle de la sécurité collective« .

Ce constat fut d’ailleurs repris et intégré pour la formation de l’OTAN qui succéda à la SDN dans l’un de ses rôles (garantie de la sécurité de l’Europe de l’ouest).

Ouvrage de référence

Or, on sait que l’une des stratégies que l’on peut mettre en oeuvre pour éviter le conflit ouvert avec un ennemi est la dissuasion (je vous renvoie à L’Art de la Guerre de Sun Tzu, ouvrage de référence à lire et à relire ! Un article y sera d’ailleurs bientôt consacré sur I Like PM). Ainsi, prenant en compte les erreurs du passé et notamment celle de la SDN qui, paralysée par l’hésitation et son incapacité à orchestrer des sanctions immédiatement, l’OTAN communique.

De la même manière qu’une communication est perçue à plus de 50% par des éléments non verbaux (cf. notre article  »Les couleurs : outil de perception management pour les entreprises« ), une entreprise ou une organisation se doit de mettre en scène ses compétences et ses moyens. Alors s’agit-il d’un coup de semonce à l’égard de pays récalcitrants, comme pour rappeler la puissance, l’organisation et la capacité à agir à très court termes ? Peut-être… quoi qu’il en soit, l’OTAN prouve qu’avec cette campagne de communication, son influence se voit renforcée par son gain en termes d’attractivité vis-à-vis de l’opinion publique.

Un TGV pour les Etats-Unis

En décembre 2008, dans le cadre de son plan de relance, le président Barack Obama décide de doter les Etats-Unis d’un système ferroviaire digne de l’Europe ou de l’Asie. Cette information peut paraître anodine pour nous français qui disposons des meilleurs chemins ferrés au monde. Mais, Outre-Manche, c’est un grand chantier qui s’annonce sur ces vastes terres où les américains ne peuvent compter que sur leurs voitures ou l’avion.

Il s’agit donc bien du projet du siècle pour les citoyens américains mais également pour… 80 entreprises du monde entier : Siemens, Alstom, Bombardier, Lockheed Martin, General Electric, les japonais Hitachi et JR Central et le chinois CSR qui se ruent dans une compétition où tous les coups sont permis ! Cette expression prend d’ailleurs tout son sens dès lors que certains politiques américains redéfinissent l’art de la guerre économique en écartant des compétiteurs aussi simplement qu’en promulguant une loi…

Le projet représente un investissement de 500 milliards de dollars sur 25 ans. Pour l’année 2010, Obama a décidé de redistribuer 8 milliards de dollars aux 31 Etats éligibles à la construction de couloirs ferroviaires. Ces 8 milliards ne sont qu’une impulsion devant les 100 milliards qui seront nécessaires au parachèvement de ce grand projet selon le Center for Public Integrity. Ainsi les Etats ont du démontrer leurs intérêts et leurs motivations pour obtenir une part du gâteau. A l’instar de la Californie, avec une rallonge de 2,56 milliards de dollars, l’Etat de Floride a su convaincre et a bénéficié de 1,25 milliards de dollars pour le tronçon Tampa-Miami-Orlando. Pressés de changer la donne en matière de transport, les Etats ont très vite lancé les premiers appels d’offre et les candidats nationaux comme étrangers se sont vite fait connaitre.

Cependant, si ce plan s’annonce profitable, il s’inscrit avant tout dans un plan de relance censé favoriser l’emploi et l’indépendance au pétrole du pays. Pour s’en assurer, les Etats invoquent le « Buy American Act » qui impose aux entreprises étrangères l’achat de produits américains dans le cadre d’un tel projet de partenariat public-privé.  Et « pour que le contrat de Floride soit viable [rentable], le vainqueur devra remporter des appels d’offres dans deux autres états, dont la Californie »[1], explique une source gouvernementale française. Ainsi la SNCF en consortium avec Alstom candidate aux marchés de Californie, de Floride et du Texas.

Plans de la SCNF pour le projets de reseaux ferrés grande vitesse américain

Jusque là tout va bien, la SNCF bénéficie d’une très bonne image pour la qualité technique de ses TGV. Alstom préfigure comme un leader en matière de train : l’entreprise a construit 70% des trains circulant dans le monde. Le consortium est évidemment considéré parmi les candidats les plus sérieux.

Cela était sans compter Bob Blumenfield, élu démocrate de Californie qui a usé de toute son influence pour faire voter, le 29 juin dernier, une loi qui impose aux entreprises candidates de justifier leurs actions lors de la seconde guerre mondiale. Les distorsions de concurrences ne se seront jamais faites aussi subtiles. La SNCF peut, au moins, s’enorgueillir d’avoir une loi établie à sa destination seule et unique. En effet l’élu ne s’en cache pas, il reproche à la société française  » qui veut une part du plus gros contrat de toute l’histoire de notre Etat  » de  » refuser, depuis des années, d’assumer sa responsabilité pour son rôle dans l’Holocauste « .

Depuis, la SNCF a affirmé vouloir faire toute la transparence sur son rôle durant la seconde Guerre Mondiale et le gouverneur californien, Arnold Schwarzenegger, a fait savoir qu’il poserait son vêto sur cette loi qu’il considère injuste. Mais de l’autre côté du pays, un autre parlementaire s’est donné pour même mission de barrer la route à la SNCF. Ron Klein a écrit au gouverneur de Floride, Charlie Crist, une lettre dans laquelle il s’insurge : « les entreprises qui ont participé aux crimes contre l’humanité des nazis – profitant parfois du génocide – sont à exclure des contrats payés par les contribuables américains, et l’Etat de Floride devrait prendre cela en considération ». Chose faite, Charlie Crist, a annoncé, dans la foulée, que son Etat allait examiner le rôle de la SNCF dans la déportation des juifs dans le cadre de l’attribution du contrat de TGV.

Ron Klein, comme Bob Blumenfield, s’attaquent, sans s’en cacher, directement à la société française. Au-delà d’une loi qui n’a pas son pareil en terme de distorsion de concurrence, on est en droit de se demander qui se cache derrière ces deux hommes pour légiférer aussi férocement au détriment de la SNCF…

L'effet Placebo

Le mécanisme de l’influence trouve son origine dans les croyances collectives. Mais dans l’optique d’utiliser le mécanisme de l’influence, la question est : comment faire croire quelque chose à un individu ciblé ? Quel est le mécanisme de croyance d’un individu ?

Pour répondre à ces questions, le paradoxe du placebo, parfaitement formulé par Gary Hayden et Michael Picard dans l’ouvrage « Ce livre n’existe pas » aux éditions Marabout, illustre à quels sont les leviers de croyance et surtout les limites de croyances d’un individu.

L’objet de cet article est donc de partir du paradoxe du placebo, que nous allons revoir ensemble, afin de trouver la clé qui permet de déclencher la croyance chez un individu.

Pour rappel, voici le mécanisme de l’influence en 4 étapes cycliques auquel nous étions arrivé dans l’article « Le mécanisme de l’influence : synthèse » :

Synthèse du mécanisme de l'influence

Pour faire court, si l’on veut être influent, il faut bénéficier d’une confiance attribué par un groupe due à une reconnaissance du groupe elle-même suscitée par les croyances d’un groupe d’individus. Mais comment créer la matière première de ce raisonnement, la croyance ?

Le paradoxe du placebo

Il s’énonce de la manière suivante (extrait de « Ce livre n’existe pas » mentionné ci-dessus) :

« Un produit placebo n’a aucune propriété pharmaceutique ; il ne marche que parce que je crois qu’il en a. Donc ce n’est pas le placebo, mais ma croyance, qui me soigne. Que va-t-il arriver si je sais que je prends un placebo ?

Dans ce cas, il ne sera pas efficace. Le placebo me soigne uniquement parce que je crois qu’il va me soigner, mais je ne peux pas croire qu’il va me soigner seulement parce que j’y crois.

[...]

Je peux croire qu’un placebo va vous soigner seulement si vous-même vous pensez qu’il va vous soigner. Je peux même croire qu’un placebo m’a soigné simplement parce qu’alors j’y croyais. Mais je ne peux pas croire qu’un placebo va me soigner seulement parce que je crois qu’il va me soigner »

N’hésitez pas à relire ce passage afin de bien prendre conscience de tout ce qu’il implique car toute la problématique de croyance est résolue par ces quelques lignes.

Quel schéma en ressort ?

2 cas permettant à un individu de croire en un placebo ressortent. En revanche, 1 cas indique ce qui ne permet pas la croyance :

1. Un individu peut croire qu’un placebo fonctionne sur un autre individu qui y croit
2. Un individu peut croire qu’un placebo a déjà fonctionné sur lui-même parce qu’il y croyait
3. Un individu ne peut pas croire qu’un placebo va fonctionner juste parce qu’il y croit

Maintenant tentons d’appliquer l’un des cas qui incite à croire. Prenons un exemple basique (à vous de constater que ça fonctionne tout aussi bien sur une problématique de croyance en un argumentaire, à un projet, à un futur collaborateur, …) : le DRH d’une grande entreprise ne croit pas en la capacité d’un collaborateur à Haut-Potentiel pour un poste de direction. Nous allons appliquer l’un des cas ci-dessus pour lui faire croire le contraire.

Cas n°1 :

Nous proposons au DRH de lui présenter un directeur d’une entreprise de taille honorable ayant suivi le même cursus universitaire et ayant un parcours professionnel similaire au collaborateur à Haut-Potentiel que nous voulons « placer ». A l’issu de cette entrevue, le DRH se laisse convaincre que le collaborateur à Haut-Potentiel est pertinent pour ce poste. Le DRH croit qu’il est la réponse à ce poste vacant.

L’individu (le DRH) peut croire qu’un placebo (qu’un profil comme celui du le collaborateur à Haut-Potentiel) fonctionne sur un autre individu (dans l’entreprise de taille honorable) qui y croit (qui a tenté ce choix RH).

Cas n°2 :

Nous nous entretenons avec le DRH pour lui rappeler la chance qu’il avait laissé à ce jeune collaborateur prometteur qui était ensuite devenu directeur d’unité après avoir acquis tous les galons nécessaires au sein de l’entreprise. Le message transmis est qu’il a déjà cru en le potentiel d’un collaborateur prometteur et que ce « pari » a déjà payé puisqu’il a été couronné d’un succès.

L’individu (le DRH) peut croire qu’un placebo (qu’un profil comme celui du le collaborateur à Haut-Potentiel) a déjà fonctionné sur lui-même (lors de ses précédentes affectations de postes) parce qu’il y croyait (qu’il avait laissé sa chance à un collaborateur prometteur).

Lien avec le mécanisme de l’influence

Pour terminer cet exemple d’application, continuons avec le mécanisme de l’influence. Le DRH croit donc en la capacité du collaborateur à Haut-Potentiel pour ce poste de direction vacant. Le poste lui est donc affecté.

L’étape 1 du mécanisme de l’influence est donc validée : le DRH et ses subordonnés ont une croyance collective.

L’étape 2 du mécanisme de l’influence est validée : le collaborateur et le DRH ont une reconnaissance collective envers nous puisque nous les avons mis en relation, cela a permis d’affecter un poste pour le DRH et cela a permis d’obtenir un meilleur poste pour le collaborateur.

L’étape 3 du mécanisme de l’influence est donc à présent possible : le DRH et le collaborateur nous sont redevables et, par conséquent, cette situation laisse le champ libre à de l’influence…

Voilà comment le mécanisme de croyance permet d’amorcer le mécanisme de l’influence.

Couverture de "Députés sous influences"

Ce livre intitulé « Députés sous influences : Le vrai pouvoir des lobbies à l’Assemblée nationale » décortique l’action des députés à l’Assemblée nationale.

Si le livre prend une allure de classement, il nous fait entrer peu à peu dans les coulisses de l’Assemblée et nous fait découvrir les liens qui peuvent exister entre le réseau du député et son appartenance à tel groupe d’étude ou à sa position particulière sur tel sujet.

A l’heure des grandes réformes et d’une rentrée qui s’annonce mouvementée, ce livre est un « must have » pour comprendre pleinement les forces en présence et quel est leur impact sur les choix de nos politiques.

Présentation de l’éditeur

Que font nos 577 députés en dehors des séances de questions d’actualité, théâtre télévisé des joutes politiques ? Sont-ils soumis aux pressions des lobbies ? Sous quelle forme ? Qui y est le plus sensible, qui y résiste ? Au fond, pour qui roulent-ils vraiment ? Pour la première fois, une enquête dévoile la face cachée de l’Assemblée nationale et l’influence grandissante des groupes d’intérêts sur les élus. L’analyse des données officielles et de multiples interviews ont permis d’évaluer l’activité des députés… ou leur absentéisme.

Découvrez les sept familles d’élus, des plus influents aux plus influençables : les incontournables  » VIP « , les  » laboureurs  » de circonscription, les  » experts  » reconnus, les  » porte-voix « , les  » multicartes « …

Officiellement, les groupes de pression n’ont pas droit de cité à l’Assemblée nationale, mais les auteurs révèlent leur omniprésence. Laboratoires pharmaceutiques, industriels de l’armement et de l’agroalimentaire, filière nucléaire, chefs d’entreprise, médecins, viticulteurs, cafetiers, chasseurs : tous ont leurs défenseurs au Palais-Bourbon !

Le livre met au jour les méthodes controversées utilisées par certains lobbyistes pour faire passer leurs messages : trafic de badges d’accès, recrutement d’assistants parlementaires, interventions payantes lors de colloques, rédaction d’amendements  » prêts à l’emploi « ,  » groupes d’études  » téléguidés, création de  » Clubs  » thématiques, organisation de voyages et de missions parlementaires à l’étranger…

Soumis aux sollicitations insistantes des groupes d’intérêts, tant locaux que nationaux, nombre de députés résistent. Mais d’autres se laissent influencer. Devenant les relais de revendications catégorielles, ils interviennent en coulisses en faveur de ceux qui le leur demandent, votent certains textes et en enterrent d’autres. Plus rien n’échappe à ces jeux de pouvoirs occultes. Les lobbies sont à la manœuvre et certains députés dépassent parfois la ligne blanche… Il est grand temps d’ouvrir les yeux sur ces pratiques, pour mieux les encadrer.

Alors pourquoi ce livre ?

Ce livre nous semble intéressant pour 3 raisons :

1. Cet ouvrage traite d’un sujet trop rarement abordé à savoir la présence quasi-permanente des lobbies auprès des parlementaires pour défendre les intérêts de leurs clients ;
2. Il permet de mieux comprendre le mode de fonctionnement des lobbyistes ainsi que leurs modes opératoires ;
3. Enfin, parce que comprendre que certains parlementaires font preuves de clientélisme permet également de mieux cerner les leviers qui permettent de faire renverser la tendance sur des thèmes sujets à polémique.

Bref, autant de raison pour mettre ce livre sur votre table de chevet au plus vite !

Cerveau émotionnel : clé du PM

Les cités les plus rayonnantes ont toujours été celles admirées pour leur avance scientifique, culturelle, économique ou leur avant-gardisme concernant les Droits de l’Homme. Tel fut le cas d’Athènes lors du « miracle grec », de Bagdad au temps de l’âge d’or de l’islam et des sciences arabes, de Paris au Siècle des Lumières et de Venise au temps de la Renaissance ou encore de Vienne au tournant du XXe siècle. Ces avances leur ont conférées un rayonnement qui a fait connaître ces cultures de par le monde et donc qui a contribué à développer leur influence. Plus proche de nous, la culture américaine s’est répandue sur la planète et suscite le désir. Conscient de ce mécanisme d’attraction, les américains ont développé une discipline leur assurant une attraction toujours aussi forte et, par un jeu d’imbrication, une influence puis une puissance confortées… le Perception Management.

Le Soft Power

Les politiques sont parmi ceux à avoir réfléchi en profondeur à la façon dont ils pouvaient influencer indirectement le comportement d’autres acteurs pour qu’ils satisfassent leurs propres intérêts. L’expérimentation de diverses méthodes finit par mettre en évidence l‘efficacité redoutable des moyens non coercitifs. Ainsi les britanniques au XIXe siècle puis les américains au XXe ont exercé une forte influence en s’attachant à développer :

• Prestige : performances économiques ou militaires,
• Capacités de communication,
• Degré d’ouverture de sa société,
• Exemplarité de comportement : des politiques intérieures mais aussi de la substance et du style de la politique étrangère,
• Attractivité de la culture, des idées (religieuses, politiques, économiques, philosophiques…),
• Rayonnement scientifique et technologique,
• mais aussi de la place au sein des institutions internationales de sorte à véhiculer une image et une réputation positive.

Joseph Nye, géopoliticien spécialisé en relations internationales regroupa ces idées sous le concept de soft power.

Les neurosciences

Plus tard, avec les progrès scientifiques et les méthodes de la psychologie cognitive, les neurosciences sont nées. Elles décrivent le fonctionnement du système nerveux et ont pour l’ambition de comprendre les mécanismes de pensée.

Il en résulte alors principalement que :

• Les hommes stockent leurs expériences sous forme de connexions synaptiques dans le cerveau émotionnel
• L’homme possède deux types de cerveau : un parfaitement rationnel et un autre plus émotionnel
• Le cerveau des émotions coopère avec le cerveau rationnel pour élaborer des décisions. Il utilise aussi la mémoire des expériences passées.

Cela explique largement pourquoi l’homme ne prend pas toujours des décisions rationnelles et ouvre la voie au marketeux, politiques et autres influenceurs… qui n’ont d’autres objectifs que de faire adopter leurs points de vue, leurs produits au plus large publique. Il existe désormais un moyen scientifique d’influencer les hommes !

Le Perception Management

Le Perception Management est développé à la croisée des chemins entre le Soft Power et les Neurosciences par le Department of Defense aux Etats-Unis. L’organisation en donne alors la définition suivante : «  Le perception management recouvre les actions consistant à fournir et/ou camoufler une information sélectionnée et des indices à des audiences étrangères de façon à influencer leurs émotions, leurs motivations, et leurs raisonnements objectifs ».

Ainsi le PM a permis de déployer des opérations militaires de grande envergure. La guerre en Irak est un exemple notable alerté par le site Infoguerre.fr.

Les Etats-Unis ont donc monté des opérations de PSYOPS pour favoriser la guerre en Irak : des journalistes irakiens ont été missionnés pour faire valoir l’intervention américaine en Irak, des blogs visaient à faire réagir le peuple arabe sur le manque de liberté…

Mais si le PM a été créé dans un cadre et dans un but militaire, il a vite intéressé des influenceurs de tous bords : politiques, marketeux, capitaines d’industrie…

Lobbying et analyse stratégique

Qu’est-ce que l’analyse stratégique ?

L’analyse stratégique est une théorie développée par Erhard Friedberg et Michel Crozier, tous deux sociologues français et co-auteurs de l’ouvrage (que nous vous recommandons !) « L’acteur et le système, Les contraintes de l’action collective« .

Dans une approche classique suivant les théories des organisations, les individus sont formés et conditionnés par l’organisation. Dans une approche utilisant l’analyse stratégique, les individus exploitent des espaces de liberté qui forment l’organisation.

L’analyse stratégique peut être définie par deux grands postulats : l’organisation est une construction sociale qui résulte des actions des individus et ces individus (ou acteurs) sont définis par l’espace de liberté qu’il existe entre les contraintes dues à l’organisation.

A partir de ces deux postulats, on peut décomposer l’analyse stratégique en 7 étapes :

1. Identification des problèmes et des enjeux
2. En déduire les acteurs (individus ou groupes) majeurs
3. Qualification des acteurs (avec une matrice Caractéristiques / Enjeux / Atouts / Handicaps / Stratégie)
4. Synthèse des soutiens et des antagonistes (avec un diagramme de synthèse)
5. Détermination de la zone d’incertitude
6. Définition du Système d’Action Concret
7. Proposition des plans d’action correspondants

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Afin d’illustrer chacune de ces étapes, prenons un cas d’application concret : l’installation d’un parc d’affaires dans un village…

Cet exemple d’application est tiré de l’ouvrage de Thierry Picq intitulé « Manager une équipe projet » publié aux éditions Dunod et merveilleusement relayé par Rémi Bachelet, Maître de conférences à l’Ecole Centrale de Lille.

Composite Park à Saint-Avold

Projet : installer un parc d’affaires dans un village

Etape 1 : identification des problèmes et des enjeux

La majorité municipale souhaite procéder à l’installation d’un parc d’affaires dans le village afin de développer le tissu économique, offrir du dynamisme à la municipalité et gagner en influence auprès des villages voisins. Divers problèmes peuvent empêcher de mener à bien ce projet dont voici une liste non-exhaustive :

• Perdre l’adhésion de la population à la politique sociale et économique locale
• Ne pas parvenir à mener à terme ce projet ambitieux
• Offrir à l’opposition municipale des arguments de campagne pour la prochaine élection
• Devenir impopulaire en créant une mobilisation d’écologistes autour ce projet d’urbanisation massif

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Etape 2 : identification des acteurs (individus ou groupes) majeurs

Afin de pouvoir réaliser une cartographie des soutiens et des antagonistes humains, la première étape consiste à lister tous les acteurs jouant un rôle dans le projet. Pour trouver facilement les acteurs majeurs d’un projet, il suffit souvent de s’intéresser aux enjeux. Si un enjeu est faible pour un acteur, l’acteur est peu motivé donc peu important. Aussi, si un enjeu est commun, l’acteur peut être collectif constituant ainsi un groupe d’individus partageant un même enjeu.

Pour ce projet d’installation d’un parc d’affaires, nous identifions 5 acteurs majeurs :

1. Le maire de la commune
2. Les deux élus écologistes de la majorité municipale
3. Les riverains du futur parc d’affaires
4. Le secrétaire général de la mairie
5. Le chef de projet

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Etape 3 : qualification des acteurs

Une fois l’identification des acteurs réalisée, il s’agit pour chacun d’eux de définir quelles sont ses caractéristiques, ses enjeux, ses atouts, ses handicaps et sa stratégie potentielle.

Le tableau suivant peut donc être complétée pour chaque acteur. Commençons par le maire :

Faisons de même avec les élus écologistes :

A présent, complétons le même tableau pour les riverains :

Faisons de même avec le secrétaire général :

Enfin, terminons avec le chef de projet :

Ces tableaux sont primordiaux puisqu’ils constituent la source données principale pour la suite de l’analyse. A l’aide de ces tableaux, il s’agit de « positionner » les acteurs les uns en fonction des autres.

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Etape 4 : synthèse des soutiens et des antagonistes

Pour ce faire, nous allons utiliser un diagramme à deux axes. Le premier, celui des ordonnées, correspond au soutien croissant de l’acteur au projet (plus il aura intérêt à voir le projet aboutir, plus il sera positionné haut). Le second, celui des abscisses, correspond à l’antagonisme croissant (plus l’acteur est virulent ou bloquant à l’égard du projet, plus il sera positionné à droite).

Diagramme pour l'analyse stratégique

A l’aide des tableaux de l’étape 3, voici le diagramme que l’on obtient :

Diagramme d'analyse stratégique pour l'installation du parc d'affaires

Ce diagramme, une fois complété, permet donc de mieux cerner les acteurs concernés et capables d’intervenir pour faire évoluer l’opinion ou la perception des enjeux d’une catégorie d’individus. Plus un acteur peut mobiliser des ressources (techniques, relationnelles, blocages, financières, …), plus il est influent et plus il faudra définir un Système d’Action Concret (cf. étape 6) permettant de l’influencer en faveur du projet.

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Etape 5 : détermination de la zone d’incertitude

Dans cette cinquième étape de l’analyse stratégique, il s’agit de déterminer la zone d’incertitude contrôlée par les acteurs majeurs définis précédemment.

La zone d’incertitude contrôlée par un individu correspond à la totalité des ressources en sa possession ajoutée à la marge d’autonomie dans leur mise en oeuvre. Plus schématiquement, la zone d’incertitude contrôlée par un individu correspond à sa liberté d’agir. Ainsi, plus la zone d’incertitude d’un individu (ou d’un groupe d’individus) est importante, plus il a de pouvoir sur l’issue de cette mission de lobbying.

Par exemple, vous êtes à découvert. Votre banquier a l’argent qui peut vous aider (il détient la ressource) et est en mesure, ou pas, de vous aider à sortir de cette mauvaise passe (il a une marge d’autonomie importante dans la mise en oeuvre des ressources). Votre banquier dispose donc de beaucoup de pouvoir sur vous (zone d’incertitude très importante).

Dans notre cas d’application, voici ce que l’on obtient (pour les ressources, on s’inspire de la colonne « Atouts » et pour la capacité de mise en oeuvre sur les handicaps de l’étape 3):

Toute l’attention doit donc être portée à 2 acteurs majeurs, à savoir le maire et les deux écologistes, dans le choix du Système d’Action Concret afin de s’assurer du succès de ce projet.
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Etape 6 : définition du Système d’Action Concret

Une Système d’Action Concret correspond à la somme des différentes stratégies. D’après Renaud Sains aulieu et Françoise Piotet dans leur ouvrage « Méthodes pour une sociologie de l’entreprise« , il existe au moins 6 Systèmes d’Action Concrets :

2 coalitions conservatrices :

Systèmes d'Action Concrets par coalitions conservatrices

2 coalitions révolutionnaires :

Systèmes d'Action Concrets par coalitions révolutionnaires

2 coalitions illégitimes :

Systèmes d'Action Concrets par coalitions illégitimes

Maintenant que vous avez pris connaissance de ces 6 Systèmes d’Action Concrets, replaçons-nous dans le contexte du projet d’installation du parc d’affaires. Afin de pouvoir trouver le meilleur Système d’Action Concret, transposons nos acteurs dans le monde de l’entreprise :

• Le maire serait la Direction
• Les deux écologistes seraient les Syndicats
• Le chef de projet serait le Fonctionnel
• Les riverains seraient les Exécutants
• Le secrétaire général de la mairie serait la Hiérarchie

D’après les zones d’incertitude définies lors de l’étape 6, nous savons qu’il faut privilégier une coalition qui permet de mettre le maire (la Direction) et les deux écologistes (les Syndicats) en valeur.

Nous choisissons donc, dans ce contexte particulier, une coalition révolutionnaire et plus précisément la « suprématie professionnelle » (Système d’Action Concret n°4, ci-dessus).

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Etape 7 : proposition des plans d’action correspondants

Alors que faire avec un Système d’Action Concret ? Comme vous avez pu le constater, le Système d’Action Concret a permis de faire un diagnostic qu’il faut à présent transformer en plan d’action pour assurer le succès du projet.

Pour ce faire, en utilisant les objectifs définis à l’étape 1, il faut trouver les actions nécessaires pour « implémenter » la coalition choisie à l’étape 6 en se basant sur les forces et faiblesses recensées lors de l’étape 3.

Le travail d’étude préalable à l’exécution d’une mission de lobbying est à présent terminé. Le travail restant consiste à décliner des plans d’action pour chacun des acteurs ciblés. Pour ce faire, des outils comme les matrices SWOT (lire l’article « L’art de (bien) utiliser une matrice SWOT pour convaincre« ) sont préconisés.

Nous espérons que l’illustration de cette démarche de lobbying par l’analyse stratégique d’un projet vous sera très utile ! N’hésitez pas à nous faire part de vos retours d’expériences afin d’enrichir cette démarche.